創(chuàng)業(yè)公司如何做薪酬激勵？薪酬激勵制度如何設(shè)置？

提問人：匿名
2022-03-29 17:30

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  裴紫玲銷售經(jīng)理
  中經(jīng)慧稅 • 聯(lián)貝財務(wù)

  薪酬是直接關(guān)系到員工切身利益的問題，也是員工最在意和最關(guān)注的問題。與此同時，薪酬問題也關(guān)系到公司的利益。所以，公司的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)定也就成了一個極為關(guān)鍵的問題。例如，如果所有員工都無差別對待，不論處于何種崗位，員工都領(lǐng)取一樣的薪水，那么員工的積極性和創(chuàng)造性就難以調(diào)動起來；反之，如果高層管理人員與底層員工的薪酬水平差距過大，同樣也會引起底層員工的不滿，從而挫傷他們的工作積極性。公司要做好薪酬激勵，要先從增強公司競爭性的薪酬結(jié)構(gòu)開始建設(shè)。

  

  一、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置

  許柯最近在找工作，前前后后面試了很多家公司。其中，有兩家公司是她比較滿意的。這兩家公司都屬于軟件開發(fā)公司，工作環(huán)境也相似，唯一不同的是這兩家公司的工資結(jié)構(gòu)不同。一家公司直接開出每月 10000 元的工資，沒有其他補貼費。另一家公司承諾每月 8000 元的基本工資，全勤獎 500 元，餐補 500 元，車補 500 元，房補 500 元。另外，夏季還會發(fā)放高溫補貼費，冬季會有取暖補貼費。

  雖然兩家公司給出的工資總額是一樣的，但其實并不完全一樣。工資屬于個人所得，需要繳納個人所得稅，而個人所得稅是針對個人的基本工資征收的，從這一點來看，許柯似乎應(yīng)該選擇第二家公司。但是，第一家公司給出的工資確實高，如果以后漲薪，那么只會更高，從這一點考慮，許柯選擇第一家公司似乎更有利于自己以后的發(fā)展。正是因為這兩種薪酬結(jié)構(gòu)各有利弊，所以才讓許柯陷入糾結(jié)之中。

  那么，這兩家公司的薪酬結(jié)構(gòu)符合法律、法規(guī)的要求嗎？員工薪酬究竟由哪幾部分構(gòu)成？勞動部《關(guān)于貫徹執(zhí)行〈中華人民共和國勞動合同法〉若干問題的意見》第五十三條規(guī)定，勞動合同法中的“工資”是指用人單位依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定或勞動合同的約定，以貨幣形式直接支付給本單位勞動者的報酬，一般包括計時工資、計件工資、獎金、補貼、津貼、延長工作時間的工資報酬以及特殊情況下支付的工資等。可見，以上兩家公司的薪酬結(jié)構(gòu)都是合法的。

  通常情況下，員工的薪酬是由基礎(chǔ)工資與考核工資構(gòu)成的。其中，基礎(chǔ)工資包括基本工資、各種津貼、加班工資；考核工資包括月度考核工資、季度考核工資、年度考核工資。雖然這兩家公司給出的月工資總額是一樣的，但是兩者相比，后者更具有激勵性，也更顯人文關(guān)懷。

  所以，對于一個公司來說，制定的薪酬結(jié)構(gòu)不僅要合理、合法，還要能夠起到激勵員工的作用，這才是最理想的薪酬結(jié)構(gòu)?；谶@個要求，員工的薪酬應(yīng)該包括兩個部分，即固定工資部分和浮動工資部分。固定工資是員工工作的基本保障，而浮動工資則是為了激勵員工而設(shè)的。浮動工資的不確定性，恰恰能調(diào)動員工的積極性。員工固定工資與浮動工資的組成部分分別如圖1-1、圖1-2 所示。

  

  圖1-1員工固定工資的組成部分

  

  圖1-2員工浮動工資的組成部分

  公司給員工發(fā)放工資，一方面是對員工勞動的報酬，另一方面則是對員工工作的肯定。如果能在肯定員工工作的同時，還能激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，這顯然對公司的發(fā)展是非常有利的。而要達到這個目的，公司在制定員工的薪酬結(jié)構(gòu)的時候，既要注意內(nèi)部公平性，也要重視外部競爭性。

  在同一個公司中，如果出現(xiàn)員工的職位、工齡、學(xué)歷都一樣，而薪酬不一樣的情況，那么肯定會引起薪酬低的員工的不滿，這些員工可能不會直接表示自己的不滿，但員工的不滿情緒會在工作中體現(xiàn)出來。顯然，在這種情況下，員工不會百分之百地投入工作，對待工作可能就不會十分盡職盡責，工作質(zhì)量也就可想而知。所以，工資水平的內(nèi)部公平性是非常重要的。

  另外，公司的薪酬結(jié)構(gòu)還需要重視外部競爭性。也就是說，你公司的工資水平至少不能低于同行業(yè)的平均水平。百度作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨頭，給員工開出的工資在整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)也是最高的。這不僅激發(fā)了百度員工的工作熱情，還吸引了其他公司優(yōu)秀員工的加入。可以說，百度的外部競爭力也就在無形之中得以提升。

  公司在實際制定薪酬結(jié)構(gòu)的過程中，除了參考以上給出的意見，還應(yīng)該結(jié)合公司的實際情況。一般來說，薪酬結(jié)構(gòu)的參考因素越多，意味著員工有更多的機會獲得更高的工資，因此，公司的薪酬結(jié)構(gòu)也就越容易讓員工滿意。員工滿意了，自然就會更認真、更投入地對待工作。

  如圖1-3 所示是一種科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)，在實際操作過程中也比較容易得到員工的認可，讓員工滿意。而且這種薪酬結(jié)構(gòu)也同時包含了固定工資和浮動工資，因此，它能夠調(diào)動員工的積極性。對于新成立的公司來說，如果在短時間內(nèi)沒有找到特別適合自己的薪酬結(jié)構(gòu)，那么可以直接使用這種科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)。

  

  圖10-3科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)

  二、薪酬級差制度設(shè)置

  為了提高員工的工作積極性，也為了盡可能減少員工流失，很多公司會設(shè)置薪酬級差制度，即工齡越長的員工，其基本工資越高。

  小劉是一名大專畢業(yè)生，畢業(yè)后一直在這家公司工作，如今已有 5 年的工齡。薪酬級差制度的實施，讓小劉的工資瞬間有了質(zhì)的飛躍。從此，小劉的工作勁頭更足了。

  小王的學(xué)歷是研究生，由于剛進公司不久，所以，他的工資遠遠低于小劉。這讓小王心里多少有點不滿，畢竟自己是一名研究生，到頭來工資還比不上一名大專生。因此，小王的工作熱情一直不高。

  這家公司薪酬級差的設(shè)置，雖然對某些員工起到了激勵作用，但并未激勵到所有員工?？梢姡@個薪酬級差的設(shè)置標準并不十分合理，因為它僅以工齡為衡量標準。事實上，在實際工作中還有很多具體的衡量標準，如工作質(zhì)量、業(yè)務(wù)情況、考核情況等。所以，僅以工齡定薪酬是不科學(xué)的，也是不合理的。

  張虎去公司應(yīng)聘的時候，提出自己的期望薪資是 8000 元。人事主管看了他的簡歷后告訴他，你作為一名剛畢業(yè)的大學(xué)生，沒有工作經(jīng)驗，我們無法給你這么高的工資。但是，我們公司實行的是薪酬級差制度，也就是說，你在我們公司工作一年以后，我們會根據(jù)你的工作能力給你加薪，那時的工資可能會超過 8000 元。

  于是，張虎在入職后的一年內(nèi)全心全意地投入工作，原因就是有加薪這一條件的鞭策。不只是張虎，公司其他員工也都和張虎一樣，這一制度使公司的整體戰(zhàn)斗力得以提升，公司在整個行業(yè)內(nèi)的競爭力有了很大提高。

  一般來說，設(shè)置薪酬級差制度的時候，參考的因素包括員工的學(xué)歷、職位、工齡、工作能力、技術(shù)復(fù)雜程度、勞動繁重程度等，如圖1-4所示。

  

  圖1-4設(shè)置薪酬級差制度的6 個參考因素

  盡管在設(shè)置薪酬級差制度時有多個參考因素，但在實際的操作過程中，公司不應(yīng)該將各個因素孤立起來對待，而是要綜合使用?？偠灾?，薪酬級差制度的設(shè)置要遵循一個原則：員工為公司做出的貢獻越大，自然就應(yīng)該獲得更多的薪資。

  這里需要注意的是，設(shè)置薪酬級差制度是為了調(diào)動員工的工作積極性，因此，只要是與員工的切身利益相關(guān)的因素都應(yīng)該考慮到。而且薪酬級差制度的參考依據(jù)越多，劃分得越細致，越有助于提高員工的工作熱情。

  盡管公司實行的是薪酬級差制度，但也要保證員工的最低工資不能低于當?shù)匾?guī)定的最低工資水平標準。另外，薪酬級差制度也不能讓工資高得離譜，超出公司的支付能力。

  總之，不論實行何種薪酬制度，都應(yīng)在公司的實際承受能力范圍之內(nèi)，否則就會給公司帶來巨大的經(jīng)濟壓力。一旦公司不能及時支付員工高額的工資，輕則會引起員工的恐慌情緒，重則會失去員工的信任，導(dǎo)致員工離職或跳槽。

  三、激勵機制設(shè)置

  美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉·詹姆斯創(chuàng)作了一本名為《行為管理學(xué)》的著作。這本書對員工的薪酬激勵有較為深刻的認識，書中提到的一個內(nèi)容是，在按時計酬的情況下，員工的工作效率往往是較低的，可能員工在此時只能發(fā)揮自己能力的 20%～ 30%。事實上，員工的能力完全可以發(fā)揮出 80%～ 90%，前提是需要有強有力的激勵機制。

  也就是說，經(jīng)過激勵以后，員工的工作能力和效率可以提高 3 ～ 4 倍。所以，對于一個公司來說，設(shè)置一套有效的激勵機制就顯得十分必要了。公司采取全方位的激勵機制可以激發(fā)員工的斗志，從而推動公司營業(yè)目標的實現(xiàn)。

  激勵機制有3個組成部分，如圖 1-5 所示。

  

  圖1-5激勵機制的3 個組成部分

  1.滿足機制

  所謂滿足機制，主要是指滿足員工的物質(zhì)需要和精神需要，這是一個很簡單也很現(xiàn)實的問題，畢竟每個人都需要生存。衣食住行這些方面的需要都屬于物質(zhì)需要，而滿足這個需要的前提便是金錢。也就是說，公司需要向員工發(fā)放工資，讓員工能夠得到物質(zhì)上的滿足。如果員工辛辛苦苦地工作，卻連基本的衣食住行的問題都無法解決，作為公司老板的你，也不要指望員工會為你賣命。

  物質(zhì)滿足是最基本的條件。當員工的物質(zhì)需求得到滿足后，他們就會追求更高的需求，即精神需求。人們常說“身心愉悅”，而這個詞往往被用在較高的境界中。也就是說，這是一種較高層次的享受。那么，何為身心愉悅？它指的就是物質(zhì)需求與精神需求同時得到滿足。對于一個公司來說，當員工的物質(zhì)需求和精神需求都得到了滿足，也就意味著公司為員工解決了后顧之憂，那么員工也就沒有其他顧慮了，因此，員工也就能全心全意地投入工作。

  2.升華機制

  員工工作的過程，也是實現(xiàn)自身價值的過程。事實上，絕大多數(shù)員工都是帶著自己的理想來工作的。既然如此，那么有利于員工實現(xiàn)自身價值的機制是可以激勵員工的。這也就意味著，公司需要建立一套升華機制，為員工提供升職加薪的機會。雖然說在任何崗位上都能做出一番成就，但不可否認的是，職位越高，做出更大成就的可能性也就越大，這也是很多人都迫切希望升職的原因。

  雖然升華機制對提升公司的整體戰(zhàn)斗力起到了很大的作用，但從長遠來看，仍有必要對員工進行正確引導(dǎo)，以免形成惡性競爭。公司內(nèi)部的惡性競爭是難以促進公司長足發(fā)展的。另外，在設(shè)立升華機制的時候，還需要加上加薪這一附加條件。否則，其吸引力將會大打折扣。

  3.負激勵機制

  上面提到的兩種機制，都屬于正激勵機制，因為它們都只涉及獎勵問題，而沒有涉及懲罰問題。但是，沒有人能保證員工在工作的過程中不會犯錯，如果只是獎勵做出貢獻的員工，對員工的錯誤視而不見，就有可能造成兩種極端現(xiàn)象的出現(xiàn)，即一些員工為公司做出的貢獻越來越大，而另一些員工犯的錯誤越來越多。從總體來看，公司的戰(zhàn)斗力并沒有得到提升。

  所以，建立負激勵機制也是很有必要的。所謂負激勵機制，就是指對員工的錯誤進行相應(yīng)的懲罰，讓員工從中吸取教訓(xùn)，從此不再出現(xiàn)類似的錯誤。例如，遲到是一種不良現(xiàn)象，每個公司都會將禁止員工遲到列入公司規(guī)章制度中。但是如果公司對遲到者置之不理，沒有懲罰措施，那么依然會有人遲到，而且人數(shù)會越來越多。相反，如果公司規(guī)定，第一次遲到罰款 50 元，第二次遲到罰款 100元，以此類推，那么，遲到的人一定會越來越少，甚至沒有人遲到。這就是負激勵機制所起到的作用。

  除此之外，激勵機制還可以直接從薪酬入手。公司可以將員工的工作任務(wù)劃分成小部分，并對每個小部分都制定一套薪酬獎勵措施。這意味著員工每完成一小部分工作任務(wù)，都可以得到一定的薪酬獎勵。在這種情況下，員工的積極性自然會提高。

  可能有人會說，這樣做會增加公司的薪酬支出，輕則讓公司的盈利減少，重則會給公司帶來經(jīng)濟壓力。其實，合理的薪酬結(jié)構(gòu)帶來的影響會與之恰恰相反。因為員工工作積極性提高，也就意味著工作效率提高。這樣，公司在相同的時間內(nèi)可以完成更多的業(yè)務(wù)目標。因此，從總體來看，公司的盈利不但沒有減少，反而會成倍地增加。

  四、慎重對待貨幣獎勵形式

  2016 年 10 月，新聞報道了一則消息，湖北省有一位市民黃先生拿出了積攢了大半輩子的積蓄，買了一輛自己心儀已久的汽車，價值 50 萬元。一個月后，黃先生開著自己的愛車來到 4S 店進行保養(yǎng)。沒想到， 4S 店的工作人員告訴黃先生這輛車是泡水車，而非新車。黃先生聽了后，感到非常氣憤，于是將賣給他車的那家4S 店告上了法庭。

  不僅如此，新聞還頻頻爆出汽修店故意為車主更換沒必要更換的零件，其目的就是賺取更多的錢。因為很多汽修店規(guī)定，汽修工人的工資與所接待的客戶數(shù)量，以及所換下的零件數(shù)量掛鉤。在這種情況下，汽修工人為了得到更多的工資，于是，便有了為車主更換不必要的零件的做法。

  現(xiàn)實生活中類似這樣的新聞有很多，而它們都有一個共同點，那就是背后與貨幣化獎勵直接相連。黃先生之所以會買到泡水車，是因為 4S 店給汽車銷售員制定了貨幣化獎勵。因為汽車銷售員的基本工資是非常低的，他們的工資主要依靠汽車銷售提成。所以，在利益的驅(qū)使下，即使是泡水車，他們也會極力賣給客戶。

  貨幣化獎勵是直接用金錢來獎勵員工，所以員工就難免會為了金錢利益而做出一些有違道德規(guī)范的事情。顯然，這就是貨幣化獎勵所帶來的負面作用的體現(xiàn)。

  除此之外，貨幣化獎勵也只能在短時間內(nèi)起到作用。也就是說，員工會因為貨幣化獎勵的誘惑，在短時間內(nèi)工作熱情高漲、積極性大增。一旦拿到了獎勵，這種工作熱情、積極性都會消失不見。所以，這種激勵方式于公司的長遠發(fā)展并無實質(zhì)性益處。雖然貨幣化獎勵能在一定程度上起到正面作用，但從總體來看，它的弊端大于利處。

  五、漲薪幅度制度設(shè)置

  孫筱筱本是上海一家外企的資深 HR。在別人看來，這份工作既輕松，工資又高。但是，孫筱筱卻辭職了。當她把辭職的消息告訴親朋好友后，大家都感到很不解，她的家人更是替她惋惜。

  孫筱筱為什么會選擇辭職呢？雖然她的工資水平在外人看來挺高，而且同行業(yè)的工資都是這樣的水平，但是其他公司一年至少有兩次漲薪的機會，而孫筱筱來這家公司已經(jīng)三年了，期間就漲過一次薪水，而且是小幅度的，比起其他公司，這簡直就是九牛一毛。所以，孫筱筱選擇從這家外企公司辭職。

  事實上，物價水平是處于不斷上漲的狀態(tài)中的。如果員工的工資沒有上漲，那么與物價水平相比，也就意味著員工的工資下降了。而員工的工資下降，隨之會導(dǎo)致其生活質(zhì)量下降。在這種情況下，員工自然會選擇另謀出路。

  對于公司來說，員工的流動性過大，這并不是一件好事。為了留住員工，也為了穩(wěn)定公司的人員結(jié)構(gòu)，公司在設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)的時候，需要將階段性漲薪的問題考慮進去。那么，階段性漲薪該如何漲呢？上漲的幅度應(yīng)設(shè)定為多少才算合適呢？

  公司薪酬的指導(dǎo)線由三部分組成，分別是基準線、上線（也叫預(yù)警線）、下線。而與之相對應(yīng)的就是，政府對公司工資增長的一般、最高、最低幅度的指導(dǎo)意見。換句話說，公司的漲薪幅度在這三條線的范圍內(nèi)都是合理、合法的。當然，公司漲薪幅度的設(shè)定，還應(yīng)考慮到公司的實際運營狀況。

  階段性漲薪是針對公司全體員工而言的。但是，這并不意味著所有員工的薪酬上漲幅度必須保持一致。眾所周知，絕對平均化隨之帶來的結(jié)果就是平庸化。如果公司實行無差別化漲薪，只會讓富有激情的員工變得越來越懶散，讓本來積極性不高的員工，完全喪失積極性。所以，即使是階段性漲薪，也應(yīng)該設(shè)置一套漲薪標準，用以激勵員工，讓漲薪變得有意義。

  “多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得、效益優(yōu)先、兼顧公平”，這是正確的漲薪原則。因此，在設(shè)定漲薪幅度時，可以結(jié)合考核制度來進行?？己私Y(jié)果較好的員工，其薪酬上漲的幅度也應(yīng)相應(yīng)地提高。但最好不要高于最高標準，除非公司的財力十分雄厚，能夠承受得了高標準的漲薪幅度。當然，即使對于考核結(jié)果不太好的員工，其漲薪幅度也不能低于最低標準。

  六、特殊人才的激勵

  2015 年 3 月 18 日，雅虎高級副總裁在內(nèi)部正式宣布關(guān)閉雅虎北京全球研發(fā)中心。此消息被傳出后，雅虎研究中心的大門口便出現(xiàn)了大量的招聘攤點。據(jù)記者粗略估計，大概有 500 多家公司出現(xiàn)在了這次“招聘會”中。當時的火爆局面，絕對不亞于任何一場大型的現(xiàn)場招聘會。

  這個事例就足以說明人才對于公司發(fā)展的重要性，以及公司對于人才的重視程度。目前，不管是我國的本土公司，還是大型跨國公司，都在努力爭奪人才。波士頓咨詢公司曾做過一次對人力資源專業(yè)人士的調(diào)查，其結(jié)果顯示，人才管理已經(jīng)被視為在華運營的首要任務(wù)。

  的確，如今已經(jīng)是信息化、數(shù)字化、科技化的時代。對于傳統(tǒng)的用勞動力解決的工作，現(xiàn)在都有了相應(yīng)的機器設(shè)備應(yīng)對。換句話說，現(xiàn)在對普通勞動力的需求越來越小，對高素質(zhì)人才的需求越來越大?，F(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)轉(zhuǎn)化為軟實力的競爭，也就是人才的競爭。

  既然人才對于公司有著如此重要的作用，那么當公司招聘到特殊人才時，應(yīng)如何對待呢？答案就是，特殊人才要特殊對待。具體來說，留住特殊人才有4 種方法，具體內(nèi)容如圖 10-6 所示。

  

  圖10-6留住特殊人才的4 種方法

  1.信任

  劉健是一位金融專業(yè)的博士，同時也是一位海歸人士。在國外留學(xué)期間，他就開始幫一些公司做融資、收購工作。所以，在金融行業(yè)，劉健已經(jīng)積累了一定的名氣。剛回國不久，就有獵頭公司聯(lián)系他。劉健從獵頭公司推薦的金融公司中選擇了一家規(guī)模較大的公司，當他第一天去公司報到的時候，公司的總經(jīng)理親自接待了他，并給他安排了辦公室。劉健覺得這是一個好的開始，并在心里默默地告訴自己，要好好干。

  但是，讓劉健沒有想到的是，在之后的工作中，總經(jīng)理卻處處表現(xiàn)出對劉健工作的不信任。一天，劉健向總經(jīng)理提交了一份收購方案?？偨?jīng)理還未仔細查看，就對劉健說，關(guān)于這份方案，我還得召集其他同事開會討論才能做出通過與否的決定。除此之外，雖然公司給劉健的職位很高，但實際上沒有實權(quán)。劉健做出的決定，最終還是要經(jīng)過總經(jīng)理的同意才能生效。盡管這家公司給出了優(yōu)渥的待遇，但劉健最終還是選擇了辭職。

  信任是人與人之間進行交往的潤滑劑。一旦缺乏信任，人與人之間的交往必定會出現(xiàn)各種各樣的問題。由于公司的管理運作最終都要靠人來實現(xiàn)，尤其是要依靠特殊人才的力量，所以，在這個過程中需要彼此之間的信任。否則，即使招聘到了特殊人才，也難以將其留下來。

  2.職務(wù)

  如今，華為儼然已經(jīng)成為一個聞名中外的手機品牌。但是，早在 20 多年前，華為只是一家員工數(shù)不足 20 人的小公司。那么，華為是如何發(fā)展到今天這樣一個規(guī)模的呢？答案就是人才戰(zhàn)略的實施。華為公司 CEO 任正非是一位非常重視人才的領(lǐng)導(dǎo)，在很早之前，任正非就提出了“人力資本的增長要大于財務(wù)資本的增長”的觀點。

  《華為基本法》明確規(guī)定，人力資本是華為公司價值創(chuàng)造的主要因素，是華為公司持續(xù)發(fā)展和成長的源泉。為了吸引和留住高素質(zhì)人才，華為建立了一個規(guī)模巨大的研發(fā)中心。只要是有能力、有抱負的人才，就能在華為的研發(fā)中心找到自己的位置，實現(xiàn)自己的價值。

  對于不少求職者來說，尤其是具有特殊才能的人，他們對工作的要求不僅僅局限于工作性質(zhì)，還包括工作職務(wù)。因為在這些人的眼中，職務(wù)也是證明其價值的一部分內(nèi)容。可見，職務(wù)激勵法也是一種可行的人才激勵方法。從另一個角度來說，特殊人才的特殊之處，也正是可以發(fā)揮其管理作用的地方。

  3.薪酬

  薪酬關(guān)乎每一個員工的切身利益，所以薪酬激勵法也是最基本的人才激勵方法。對于同樣的職位，同樣的工作內(nèi)容，員工肯定會選擇薪酬高的公司。因為這對于員工來說，是最直接、最實在的東西。所以，公司要想吸引高素質(zhì)人才，留住特殊人才，那么應(yīng)該在財務(wù)承受范圍內(nèi)，盡可能開出較高的薪酬，因為高薪是最容易吸引人的條件了。

  4.福利

  2016 年 11 月 11 日，這一天不僅是電商界的狂歡日，也是騰訊公司“18 歲的生日”。當天，騰訊公司CEO 馬化騰表示，為了感謝員工的努力和付出，特意為員工準備了一份特殊的“感恩禮包”：向每個員工授予 300 股騰訊公司股票。除此之外，騰訊公司當天還為在職員工、離職員工、外包人員，以及公司服務(wù)人員準備了總金額約 3000 萬元的現(xiàn)金紅包。

  騰訊公司的這一做法就屬于典型的優(yōu)厚福利待遇。相信騰訊公司的員工大都會被如此豐厚的福利“砸暈”，甘愿為騰訊公司奉獻青春與汗水。那么，騰訊公司在今后的發(fā)展過程中，還會擔心吸引不到人才嗎？還會擔心留不住人才嗎？在員工的眼中，福利與薪酬是不同的，薪酬是自己應(yīng)得的勞動報酬，而福利則是公司人文關(guān)懷的體現(xiàn)。

  當然，面對不同的情況，可能還會有其他具體的對待特殊人才的方法。以上提到的 4 種方法具有普適性，公司運營者若在實際運營過程中發(fā)現(xiàn)了更好、更合適的方法，同樣也可以加以利用。

  七、薪酬爭議處理

  很多公司運營者都有這樣的煩惱，雖然想用高薪留人，但奈何公司的財力資源不夠雄厚；雖然想對所有的員工一視同仁，讓他們都能拿到較高的工資，從而提高他們的工作積極性，但奈何公司的資源有限，無法做到公平分配。

  面對這些情況，該如何解決呢？實際上，通過調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，重新制定薪酬分配原則，就可以有效地解決這一問題。雖然資源是有限的，但分配方法是靈活的。因此，公司管理者可以根據(jù)實際情況重新制定分配原則，從而盡可能保證資源能被公平分配。

  事實上，公平分配不等于平均分配，而且絕對平均的分配方式，反而不利于調(diào)動員工的工作積極性。因此，要想做到公平分配，應(yīng)該從以下4 個要素著手，如圖 10-7 所示。除此之外，還可以考慮以獎金補貼的方式來彌補分配中存在的問題。

  

  圖10-7公平分配資源的4 個要素

  1.學(xué)歷

  公司招聘員工的目的是幫助公司解決各種各樣的問題，完成各種各樣的任務(wù)。而這些具體的工作或任務(wù)是有區(qū)別的，既有體力勞動，也有腦力勞動。體力勞動所要求的學(xué)歷較低，腦力勞動則對學(xué)歷有較高的要求。而且，腦力勞動往往需要耗費勞動者較多的精力和時間。因此，腦力勞動者所獲得的勞動報酬也較多。一般來說，學(xué)歷高的員工的工資水平應(yīng)高于學(xué)歷低的員工的工資水平。

  2.工齡

  對于同等學(xué)力者，為他們支付工資報酬的時候，則根據(jù)他們的工齡來支付。因為工齡越長的員工，對公司的各項業(yè)務(wù)也就越熟悉，為公司創(chuàng)造的價值也就越大。因此，他們理應(yīng)獲得更高的薪酬待遇。如果忽略了這一點，規(guī)定同等學(xué)力者的工資報酬都一樣，那么工齡長的員工可能就會出現(xiàn)工作懈怠的情況。適當?shù)乩_員工之間的薪酬差距，反而有利于調(diào)動員工的工作積極性。況且，這種差距的設(shè)置是非常合理的。

  3.崗位

  一個公司中會同時存在多種類型的崗位，具體可以分為管理崗、技術(shù)崗、生產(chǎn)崗、普通崗。這些不同的崗位所要求的勞動強度、勞動技能、勞動責任都是不同的。所以，這也可以作為一個薪酬分配的標準。在工作中付出了更多的勞動、技能、責任，自然就應(yīng)該獲得更多的報酬。否則，即使有能力的員工，也不會愿意展現(xiàn)他們的能力。

  4.津貼

  津貼作為一種補充形式，既能體現(xiàn)公司對員工的關(guān)懷，也能彌補薪酬分配中存在的不足。事實上，前面所提到的工齡越長的員工，為公司所做的貢獻越大，這是針對普遍情況而言的，不排除其中存在例外的情況。因此，遇到這種情況的時候，公司可以以津貼的形式來彌補薪酬分配中存在的不足，從而起到激勵員工的作用。

  總而言之，合理的薪酬結(jié)構(gòu)也是增強公司競爭力的一個關(guān)鍵因素。公司在制定薪酬結(jié)構(gòu)的時候，應(yīng)盡量做到公平分配。

  引用資料：注冊外資企業(yè)的條件，外商獨資企業(yè)的注冊條件和所需材料

  解決時間：2022-03-29 15:30
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