隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)的發(fā)展，整合資源，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，成為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然趨勢(shì)。無(wú)論是信息產(chǎn)業(yè)鏈還是技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈，創(chuàng)業(yè)者只要能打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，就能更好地降低成本，提高效率。這里將詳細(xì)介紹創(chuàng)業(yè)者如何打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)資源整合。
一、為什么要資源整合
創(chuàng)業(yè)者整合資源的首要前提是要弄明白以下2個(gè)問(wèn)題：
1.創(chuàng)業(yè)者為什么要整合資源
創(chuàng)業(yè)者整合資源的本質(zhì)是為了補(bǔ)充自己缺少的能力與智慧。作為一個(gè)白手起家的創(chuàng)業(yè)者，毫不夸張地說(shuō)，什么都缺，諸如資金、員工等，但其實(shí)缺少的真的就是這些表面的東西嗎？不是。
缺少資金的本質(zhì)是沒(méi)有優(yōu)質(zhì)的合作對(duì)象、好的項(xiàng)目及運(yùn)作團(tuán)隊(duì)。缺少員工的本質(zhì)是沒(méi)有整合眾多人才的方法和策略，無(wú)法將這些人才“為我所用”。
2.什么是整合資源
整合資源即整合創(chuàng)業(yè)者所擁有的，找到下家；明確創(chuàng)業(yè)者所缺少的，通過(guò)資源整合找到需要的上家。
實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資源的利益最大化，用所擁有的資源換回所缺少的資源，或者以最小的代價(jià)買(mǎi)回來(lái)。創(chuàng)業(yè)者將資源共享，缺少什么資源就整合什么資源，即使最后不為己所用，只要當(dāng)下對(duì)企業(yè)的發(fā)展有所助力也可。
至于創(chuàng)業(yè)者缺少什么資源，想要什么資源，可以通過(guò)以下2 種方法來(lái)判斷：
1.找出所需的上下游資源
假設(shè)你是一家制造企業(yè)，你的上游需要的是產(chǎn)品研發(fā)、原材料等資源；下游需要的是客戶(hù)、品牌、物流等資源；這些相配套的上下游資源就是你想要的、缺少的資源。
2.列出資源表，看看創(chuàng)業(yè)者需要什么
創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，需要的資源包括客戶(hù)群體、技術(shù)、品牌與渠道、產(chǎn)品、人力、資金與設(shè)備等。但以上這些資源不可能每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都擁有，即使擁有，也很難均衡，因此創(chuàng)業(yè)者要做的就是找到自己所擁有的更有優(yōu)勢(shì)的資源來(lái)彌補(bǔ)自己的劣勢(shì)。將這些資源列成一個(gè)資源表，能讓創(chuàng)業(yè)者直觀地了解自己在某一階段資源整合的重點(diǎn)是什么。
除了要列出缺少的資源，創(chuàng)業(yè)者還要在資源表中為自己的資源定性，方可制定運(yùn)用資源的方案，實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值最大化，找到自己需要的資源在哪里，怎樣才能為己所用。
牛根生在離開(kāi)伊利之后，并沒(méi)有一蹶不振，他用了8 年時(shí)間使蒙牛成為全球液態(tài)奶冠軍、中國(guó)乳業(yè)總冠軍，蒙牛集團(tuán)也被全世界視作中國(guó)企業(yè)頑強(qiáng)崛起的標(biāo)桿。蒙牛的產(chǎn)業(yè)鏈上游是千萬(wàn)股民、數(shù)億消費(fèi)者，下游是百萬(wàn)奶農(nóng)、產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)?，被稱(chēng)為“中國(guó)最大的造飯碗企業(yè)”。
蒙牛初創(chuàng)時(shí)，沒(méi)有市場(chǎng)、沒(méi)有工廠、沒(méi)有奶源，什么都沒(méi)有，但牛根生依舊成功了，他是怎么做到的？創(chuàng)建蒙牛的時(shí)候，牛根生把他當(dāng)初在伊利學(xué)到的管理制度及競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)都復(fù)制到蒙牛身上。面對(duì)伊利的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，牛根生一開(kāi)始就提出“向伊利學(xué)習(xí)”的口號(hào)，表示要向伊利學(xué)習(xí)，從而獲得發(fā)展空間，快速建立自己的產(chǎn)業(yè)鏈。
牛根生將工廠、政府農(nóng)村扶貧工程、農(nóng)村信用社資金等資源整合在一起，企業(yè)沒(méi)有運(yùn)輸車(chē)，他就整合個(gè)體戶(hù)買(mǎi)車(chē)；員工沒(méi)有宿舍，他就將政府、銀行、員工這三個(gè)資源整合在一起建宿舍。農(nóng)民用貸款買(mǎi)牛，蒙牛用自己的品牌為農(nóng)民產(chǎn)出的牛奶做包銷(xiāo)保證。就這樣，整個(gè)北方地區(qū)300 萬(wàn)個(gè)農(nóng)民都在為蒙牛養(yǎng)牛。
創(chuàng)造資源可能需要幾年、幾十年，甚至需要幾代人的積累與摸索，而通過(guò)整合資源，創(chuàng)業(yè)者就能在最短的時(shí)間內(nèi)整合幾十個(gè)甚至幾百個(gè)資源，為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)更大的機(jī)遇。因此，對(duì)白手起家的創(chuàng)業(yè)者而言，通過(guò)整合資源來(lái)補(bǔ)充自己所缺少的能力與智慧，無(wú)疑是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要手段。
二、如何發(fā)現(xiàn)需要整合的資源
很多人不是沒(méi)有資源就是找不到資源，其實(shí)資源到處都有，就看你能不能發(fā)現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)者具體應(yīng)該怎么做，才能發(fā)現(xiàn)自己所需的資源？要想發(fā)現(xiàn)資源，創(chuàng)業(yè)者需要具備以下3個(gè)要素，如圖1-1所示。
圖1-1發(fā)現(xiàn)資源要具備的3 個(gè)要素
1.有眼光和格局
對(duì)于創(chuàng)辦企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者首先要學(xué)習(xí)的不是技巧，而是布局。布局，考驗(yàn)的是一個(gè)人的眼光及格局。那么，什么是眼光？眼光就是某一時(shí)刻你對(duì)某個(gè)領(lǐng)域的趨勢(shì)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的能力，你能不能看到別人看不到的東西，能不能通過(guò)表象看到事物發(fā)展的本質(zhì)。
什么是格局？格局就是創(chuàng)業(yè)者要有在看準(zhǔn)某一項(xiàng)目后，當(dāng)機(jī)立斷做出決策，即便需要去銀行貸款，也要去占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)的魄力。
這二者缺一不可。有太多的創(chuàng)業(yè)者，想法不少，但終究都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，原因就是不能把想法立刻轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，這恰恰是大部分創(chuàng)業(yè)者缺少的一種東西。
經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，80%的成功人士一定是有想法，并且能立刻將想法轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的人。
2.將一般思維轉(zhuǎn)化為整合思維
一般思維和整合思維有什么區(qū)別？如表1-1所示。
表1-1一般思維和整合思維的區(qū)別
一般人只關(guān)心自己想要的，不關(guān)心別人想要的，更不愿意給別人想要的，他們只想把別人的變成自己的。所以，一般思維和整合思維最大的區(qū)別就是：一個(gè)人在明確自己想要的資源以后，會(huì)以對(duì)方為中心，研究對(duì)方想要什么，然后為對(duì)方提供他想要的資源，獲得對(duì)方的信任和認(rèn)可后，對(duì)方再自愿提供你想要的資源。
創(chuàng)業(yè)者首先要明確自己想要的資源，再了解別人想要的資源，最后通過(guò)資源交換獲得自己需要的資源，這就是整合思維。
3.整合即互補(bǔ)
資源整合在一定意義上就是資源互補(bǔ)。人之所以需要與人交往，很多時(shí)候是想通過(guò)交往對(duì)象來(lái)滿足自己的某些需求，這種需求既有精神上的，也有物質(zhì)上的。
無(wú)論是生活中還是工作中，我們總會(huì)主動(dòng)與一些人交好、合作，通過(guò)這樣的方法來(lái)彌補(bǔ)我們自身存在的某些不足，從而達(dá)到互利共贏的目的。
比爾·蓋茨在說(shuō)服IBM 公司與微軟公司合作時(shí)，信誓旦旦地說(shuō)：“你們的硬件再厲害，如果沒(méi)有我的軟件，終究是廢鐵一個(gè)，一文不值。”但實(shí)際上在IBM公司答應(yīng)暫時(shí)與微軟公司合作時(shí)，微軟公司還什么都沒(méi)有。
而比爾·蓋茨說(shuō)的這個(gè)軟件，是他花5 萬(wàn)美元從一個(gè)程序員手中買(mǎi)來(lái)的，這個(gè)程序員花費(fèi)了4 個(gè)月的時(shí)間編寫(xiě)出了86-DOS 操作系統(tǒng)。比爾·蓋茨買(mǎi)下DOS操作系統(tǒng)后，只進(jìn)行了簡(jiǎn)單的修改就發(fā)布了，然后開(kāi)始賣(mài)專(zhuān)利使用權(quán)，IBM 公司、蘋(píng)果公司等各大企業(yè)都在用這個(gè)操作系統(tǒng)，微軟公司在1 年時(shí)間內(nèi)就賺了1000多萬(wàn)美元的專(zhuān)利費(fèi)。
為什么這個(gè)程序員沒(méi)有想到自己編寫(xiě)出來(lái)的操作系統(tǒng)可以這么賣(mài)？因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱(chēng)，這個(gè)程序員沒(méi)有發(fā)現(xiàn)隱形的財(cái)富資源。在我們的實(shí)際工作中，類(lèi)似這種資源有很多，能不能整合到這些資源，在于創(chuàng)業(yè)者能不能發(fā)現(xiàn)這些資源。
三、資源整合的實(shí)現(xiàn)步驟
要想實(shí)現(xiàn)最高效的整合，達(dá)到最好的整合狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)者首先要了解資源整合的4 個(gè)階段與6 個(gè)步驟。
資源整合的4個(gè)階段的具體內(nèi)容是什么？如圖1-2所示。
圖1-2資源整合的4 個(gè)階段
1.初級(jí)階段：1 1=2
在這一階段，創(chuàng)業(yè)者要做的是尋找一個(gè)合作伙伴，兩個(gè)人合作，利用雙方的資源來(lái)發(fā)展企業(yè)，實(shí)現(xiàn)盈利。
如果資源整合后無(wú)法發(fā)揮“1 1=2”的效果，那么綜合效益就會(huì)很低。由此，我們可以總結(jié)出“1 1”是一種整合，如果它能發(fā)揮“1 1=2”的效果，那么就進(jìn)入了資源整合的初級(jí)階段。
2.中級(jí)階段：1 1＞2
在這一階段，創(chuàng)業(yè)者利用雙方的資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利，雙方需要相互交換方法和策略。
一家主營(yíng)物業(yè)管理的民營(yíng)企業(yè)曾與另一家物業(yè)服務(wù)企業(yè)合作過(guò)一些小項(xiàng)目，雙方有一定的合作基礎(chǔ)。由于雙方都屬于沒(méi)有開(kāi)發(fā)商或其他背景做依托的市場(chǎng)化物業(yè)服務(wù)企業(yè)，而且，2018 年兩家企業(yè)的發(fā)展情況都不好，為了在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中獲得更好的生存和發(fā)展空間，兩家企業(yè)經(jīng)過(guò)多方討論，最終決定由主營(yíng)物業(yè)管理的民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)這家物業(yè)服務(wù)企業(yè)，雙方堅(jiān)持融合發(fā)展的策略，彼此借鑒對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，整合彼此的資源，相互協(xié)作，共同進(jìn)步。
在2018年中國(guó)物業(yè)管理協(xié)會(huì)開(kāi)展的行業(yè)綜合實(shí)力百?gòu)?qiáng)企業(yè)評(píng)選中，這家主營(yíng)物業(yè)管理的民營(yíng)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)名列前茅。這就是真正實(shí)現(xiàn)“1 1 ＞2”之后的整合效果。
3.高級(jí)階段：1 1=11
有一家禮品公司新簽約運(yùn)營(yíng)了一個(gè)知名品牌，而后該禮品公司大膽地進(jìn)行了組織變革，拿出全部產(chǎn)品，與區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)禮品商一起成立新的營(yíng)銷(xiāo)公司，重新組建團(tuán)隊(duì)。這一舉措使十幾家主流的禮品商一次性地加入這個(gè)新公司，實(shí)現(xiàn)了“1 1=11”的整合效果。這些禮品商既是公司股東，也是產(chǎn)品代理商，他們互相監(jiān)督，相互比拼，僅用了兩年的時(shí)間，該禮品公司就在省內(nèi)市場(chǎng)占據(jù)了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。
經(jīng)過(guò)這一階段的整合，創(chuàng)業(yè)者不僅要賺錢(qián)，還要整合更深層次的資源。要實(shí)現(xiàn)這一階段的整合，創(chuàng)業(yè)者首先要明白整合不是榨取原有的資源價(jià)值，而是讓資源再生。
4.頂級(jí)階段：1 1=王
為什么這一階段是“1 1=王”？正如格力電器的兩任董事長(zhǎng)朱江洪與董明珠。朱江洪在當(dāng)時(shí)是格力的掌舵人，董明珠加入格力后，從一個(gè)銷(xiāo)售員做起，而后由于公司下調(diào)業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)提成，致使公司的業(yè)務(wù)骨干集體請(qǐng)辭，但董明珠并沒(méi)有離開(kāi)。朱江洪將經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)一職交給董明珠，隨后朱江洪又推薦董明珠擔(dān)任銷(xiāo)售部副總經(jīng)理的職位。在朱江洪成為格力電器的董事長(zhǎng)后，他又力薦董明珠接任總經(jīng)理一職。
朱江洪在技術(shù)和管理上具有優(yōu)勢(shì)，為人低調(diào)，董明珠精通銷(xiāo)售與市場(chǎng)，為人高調(diào)，他們互補(bǔ)互輔，將格力電器推向了行業(yè)龍頭的寶座，這就是“1 1=王”。
在這一階段，創(chuàng)業(yè)者除了要學(xué)習(xí)方法，要賺錢(qián)，獲得各方資源，得到認(rèn)可，還要找到更有能力的人一起做事，把企業(yè)、部門(mén)、員工、資金、品牌等重新整合，以求達(dá)到最好的組合效果。
在明確了資源整合的4 個(gè)階段后，我們一起來(lái)看一下資源整合的6 個(gè)步驟，如圖1-3所示。
圖1-3資源整合的6個(gè)步驟
創(chuàng)業(yè)者要想整合資源，一切行動(dòng)必須從制定清晰明確的目標(biāo)開(kāi)始，以結(jié)果為導(dǎo)向。沒(méi)有清晰明確的目標(biāo)，資源整合也就無(wú)從談起。
當(dāng)然只有目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，創(chuàng)業(yè)者必須分析要實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果需要具備什么資源，從而分析自己已經(jīng)具備了什么資源，還缺少什么資源，進(jìn)一步分析自己所缺少的資源在哪里，這樣才能采取相應(yīng)的辦法，把自己需要的資源整合過(guò)來(lái)。
了解了資源整合的4個(gè)階段與6個(gè)步驟后，你就要付諸行動(dòng)了。
四、資源整合，需要相互成就
資源整合不是說(shuō)我們從別人那里拿來(lái)資源直接就用這么簡(jiǎn)單，我們?cè)谇拔闹刑岬竭^(guò)資源整合是一個(gè)互補(bǔ)的過(guò)程，即整合資源一定要先付出，不愿意幫助別人的人，他也一定不會(huì)得到別人的幫助。
那么，如何實(shí)現(xiàn)你來(lái)我往，相互成就呢？可以參考以下3種方法：
1.讓自己有價(jià)值
如果一個(gè)人待人冷漠，高高在上，既不愿信息共享，也不愿情感溝通，還不愿相互幫助，但每次他遇到困難就去找你，那么你愿意和這個(gè)人交往嗎？很多人都是不愿意的。資源共享也是同樣的道理，你不愿意與別人共享，那么相應(yīng)地，別人也不愿意與你共享。
在我們想要獲得別人的資源時(shí)，我們唯一的優(yōu)勢(shì)就是我們手中的資源，先把我們的資源與別人共享，然后別人的優(yōu)勢(shì)才能為我所用。
你的 我的=大家的。不管別人的資源有什么價(jià)值，你先弄清楚自己的資源有什么價(jià)值。讓自己有價(jià)值才是王道，才能吸引別人。
2.聯(lián)合研發(fā)產(chǎn)品
現(xiàn)在產(chǎn)品技術(shù)呈現(xiàn)出分散化的特點(diǎn)，沒(méi)有任何一家企業(yè)能一直擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的最新技術(shù)。為此，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)通過(guò)借助外部資源，來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的增長(zhǎng)。研發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程非常復(fù)雜，從創(chuàng)意到問(wèn)世需要花費(fèi)企業(yè)大量的時(shí)間及資金，但又因市場(chǎng)環(huán)境千變?nèi)f化，致使新產(chǎn)品研發(fā)上市的成功率很低。
所以，很多企業(yè)會(huì)選擇共同研發(fā)新產(chǎn)品，這樣做有兩個(gè)好處：一是企業(yè)可以利用共同資源，進(jìn)行技術(shù)交流，共同攻克技術(shù)難題，減少人力資源閑置，分散高風(fēng)險(xiǎn)；二是企業(yè)可以利用新技術(shù)改造各自的現(xiàn)有產(chǎn)品，不斷更新產(chǎn)品或創(chuàng)新賣(mài)點(diǎn)，從而提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
3.聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)
在資源共享的基礎(chǔ)上，兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)向彼此開(kāi)放營(yíng)銷(xiāo)資源，共同營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，各取所需、各得其所。聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是借助外部資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)本身營(yíng)銷(xiāo)效益的最大化。聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)可以消除或緩解企業(yè)自身的銷(xiāo)售壓力，使聯(lián)合體內(nèi)各企業(yè)都能以最小的成本取得最大的營(yíng)銷(xiāo)效果。
最常見(jiàn)的聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)手段是跨行業(yè)聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)，這是因?yàn)椴煌袠I(yè)之間不僅不存在直接競(jìng)爭(zhēng)，而且還能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
在舉辦德國(guó)世界杯之前，“久久丫”已經(jīng)是一個(gè)在全國(guó)擁有600 多家連鎖店的熟食企業(yè)，但在廣州等南方地區(qū)，它一直無(wú)法打開(kāi)市場(chǎng)。正逢德國(guó)世界杯舉辦期間，“久久丫”決定借助世界杯這個(gè)機(jī)會(huì)，從球迷身上找到突破口。
一直以來(lái)，很多球迷都喜歡在看足球時(shí)喝啤酒，“久久丫”認(rèn)為如果能在喝啤酒時(shí)吃著鴨脖，就更能滿足球迷的需求了?；谶@樣的設(shè)想，“久久丫”主動(dòng)找到“青島啤酒”，提出了聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)方案。
當(dāng)時(shí)“青島啤酒”贊助了央視的世界杯欄目，“久久丫”如果能與其聯(lián)手，無(wú)論是品牌形象，還是做市場(chǎng)推廣，對(duì)“久久丫”來(lái)說(shuō)都有非常大的正面影響，而且不需要付出額外的費(fèi)用。“久久丫”數(shù)百家分店的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)對(duì)于“青島啤酒”來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)非常大的誘惑。基于市場(chǎng)雙贏的考慮，“青島啤酒”接受了“久久丫”拋來(lái)的橄欖枝。
從2006 年6 月5 日起的一周內(nèi)，“青島啤酒”與“久久丫”聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)的新聞發(fā)布會(huì)陸續(xù)在上海、北京、廣州、深圳4 地召開(kāi)，正式展開(kāi)世界杯營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)。世界杯第一天，雙方聯(lián)合推出“網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)久久丫鴨脖子，送青島啤酒助威世界杯組合套餐”活動(dòng)，雙方聯(lián)合喊出“看世界杯，喝青島啤酒，啃久久丫”的口號(hào)，在全國(guó)范圍內(nèi)刮起了一股鴨脖銷(xiāo)售風(fēng)。
世界杯首日“久久丫”的全國(guó)銷(xiāo)量增長(zhǎng)了70%～80%。“久久丫”1 個(gè)月賣(mài)掉了200 多萬(wàn)只鴨脖子，全國(guó)營(yíng)業(yè)額達(dá)到1800 萬(wàn)元，而“久久丫”投入的資金只有150 萬(wàn)元左右。
從這個(gè)案例中我們能明顯感受到資源整合的魅力及威力，可見(jiàn)，只有你來(lái)我往，才能實(shí)現(xiàn)共贏、互相成就，發(fā)揮資源整合的最大效力。
引用資料：平頂山公司注冊(cè)認(rèn)繳制誤區(qū)有哪些？
解決時(shí)間：2022-02-19 13:38
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